Insights IRT®
Liderança, com evidência
O que dizem os dados sobre as competências que fazem diferença na liderança — e o que fazer com isso.
Competências
Uma leitura por competência: o que é, porque importa, e como reconhecer que precisa de atenção.
Fazer acontecer de forma consistente
Execução é a capacidade de transformar intenção estratégica em prioridades, compromissos, cadência e resultados observáveis. Não é trabalhar mais. É reduzir a distância entre aquilo que a organizaç…
Potencial não é desempenho futuro garantido
Desenvolvimento de talento é a capacidade de identificar capacidade atual, potencial, motivação e necessidades de crescimento e criar experiências que aumentem a contribuição futura das pessoas. Nã…
Delegar responsabilidade, não apenas tarefas
Delegação é transferir responsabilidade adequada, autoridade suficiente e clareza de resultado para que outra pessoa possa executar ou decidir com autonomia definida. Distribuir tarefas não é neces…
Decidir com informação incompleta
Decisão é a capacidade de escolher um curso de ação adequado perante alternativas, incerteza e consequências. Liderança não exige acertar sempre; exige processos de decisão proporcionais à importân…
Transformar futuro em direção
Visão é a capacidade de construir e comunicar uma imagem suficientemente clara de um futuro desejado para orientar escolhas no presente. Não é previsão. É uma hipótese intencional sobre o que a org…
Mobilizar sem depender da autoridade
Influência é a capacidade de aumentar a probabilidade de outras pessoas considerarem, apoiarem ou agirem sobre uma ideia sem depender exclusivamente da autoridade formal. Influenciar não é manipula…
Transformar tensão em conversa produtiva
Gestão de conflitos é a capacidade de trabalhar diferenças de interesses, perceções, prioridades ou comportamentos sem permitir que a tensão destrua relação ou qualidade de decisão. O objetivo não …
De resolver pelos outros a fazê-los crescer
Desenvolver pessoas é aumentar a capacidade de alguém pensar, decidir, executar e aprender com maior autonomia. O líder deixa de ser apenas fonte de respostas e passa também a criar condições para …
Feedback que melhora desempenho
Feedback é informação útil sobre comportamento, impacto e resultados, dada com intenção de reforçar ou melhorar desempenho. Não é avaliação da pessoa. Quanto mais específico e próximo do comportame…
A mensagem que enviou não é necessariamente a mensagem que chegou
Comunicação é a capacidade de transformar intenção em entendimento e ação. Um líder não comunica apenas quando fala: comunica através do que repete, do que omite, do que recompensa, da forma como r…
Escutar para compreender antes de responder
Escuta é a capacidade de prestar atenção ao conteúdo, intenção, emoção e contexto daquilo que outra pessoa comunica, suspendendo temporariamente a necessidade de responder, corrigir ou resolver. Ou…
Liderar a própria energia, atenção e comportamento
Autogestão é a capacidade de gerir atenção, energia, prioridades, impulsos e hábitos para agir de acordo com aquilo que considera importante. Não é apenas gestão de tempo. Dois líderes podem ter as…
Segurança sem excesso de certeza
Autoconfiança é a confiança na própria capacidade para agir, aprender, decidir e lidar com consequências, mesmo sem garantia de sucesso. É diferente de certeza. Um líder autoconfiante pode dizer “n…
Gerir emoções sem deixar de as ouvir
Inteligência emocional é a capacidade de reconhecer, compreender e regular emoções próprias e de interpretar adequadamente sinais emocionais dos outros. Não significa ser sempre calmo, agradável ou…
Decidir quando não existe uma resposta perfeita
Valores são princípios que orientam escolhas quando existem interesses, pressões ou alternativas concorrentes. Na liderança, tornam-se relevantes precisamente quando a decisão não é óbvia. Uma list…
Consegue ver-se como os outros o veem?
Autoconsciência é a capacidade de reconhecer os próprios padrões: como pensa, reage, decide, comunica e afeta os outros. Inclui consciência interna — perceber emoções, valores, forças, limites e ga…
Liderar sabendo para quê
Propósito é a capacidade de dar sentido à ação e de ligar decisões, prioridades e esforço a uma direção que vale a pena construir. Na IRT®, propósito não é uma frase inspiradora na parede nem uma d…
Sabia que?
Dados de investigação sobre liderança, com a fonte sempre à vista.
Execução · 66%
66% dos líderes inquiridos disseram acreditar que atualizações consistentes de progresso aumentam significativamente a probabilidade de atingir objetivos de crescimento.
Execução · 95%
No mesmo estudo, 95% dos líderes disseram observar melhores resultados quando existe accountability clara.
Execução · 81%
No State of Strategy Execution 2025, 81% dos líderes inquiridos reportaram atrasos quando a accountability não é clara.
Transformação · 10x
O LinkedIn reporta que colaboradores que sentem que as suas competências não estão a ser bem utilizadas são 10 vezes mais propensos a procurar um novo emprego.
Transformação · 94%
94% dos colaboradores inquiridos pelo LinkedIn em 2018 disseram que permaneceriam mais tempo numa empresa que investisse no seu desenvolvimento profissional.
Transformação · 66%
No Global Human Capital Trends 2025 da Deloitte, 66% dos managers e executivos disseram que a maioria das contratações recentes não estava totalmente preparada para as exigências do trabalho.
Delegação · 6,8x
Organizações em que as decisões são tomadas no nível adequado eram 6,8 vezes mais propensas a integrar o grupo de empresas de melhor desempenho definido pelo estudo da McKinsey.
Delegação · 46%
No estudo da McKinsey, apenas 46% consideraram de elevada qualidade as decisões delegadas.
Delegação · ≈25%
Apenas pouco mais de um quarto dos respondentes de um estudo da McKinsey disse que a sua organização tomava decisões delegadas simultaneamente rápidas e de elevada qualidade.
Capacidade de Decisão · 6,8x
Quando as decisões eram tomadas no nível organizacional adequado, os respondentes eram 6,8 vezes mais propensos a pertencer a empresas classificadas pela McKinsey como vencedoras no estudo.
Capacidade de Decisão · 37%
Só 37% disseram que as decisões da organização combinavam simultaneamente elevada qualidade e velocidade.
Capacidade de Decisão · 20%
Apenas 20% dos participantes num inquérito global da McKinsey disseram que as suas organizações eram excelentes na tomada de decisão.
Visão · 77%
No estudo AchieveIt 2025, 77% dos líderes disseram que silos entre departamentos prejudicam a execução estratégica e a inovação.
Visão · 1 em 5
Em 2025, a McKinsey reportou que apenas uma em cada cinco empresas acreditava ter uma estratégia de elevada qualidade.
Visão · 91%
Num estudo de 2025 com mais de 250 líderes, 91% disseram que a falta de visão estratégica é uma razão-chave para os planos falharem.
Influência · 26%
Em maio de 2026, apenas 26% dos trabalhadores dos EUA inquiridos pela Gallup concordavam fortemente que as suas opiniões contavam no trabalho.
Influência · 29%
A DDI reportou que a confiança no manager imediato caiu para 29% no Global Leadership Forecast 2025, reforçando que influência sem credibilidade tem limites.
Influência · 70%
A Gallup estima que o manager é responsável por 70% da variação no engagement da equipa — uma indicação da influência da liderança direta na experiência de trabalho.
Gestão de Conflitos · 49%
A DDI analisou mais de 70.000 candidatos a manager e encontrou 49% sem demonstração eficaz de competências de gestão de conflito; apenas 12% mostraram elevada proficiência.
Gestão de Conflitos · 32%
32% dos managers no estudo da Acas reportaram conflito com um colaborador direto.
Gestão de Conflitos · 44%
No maior estudo recente da Acas sobre conflito no trabalho na Grã-Bretanha, 44% dos adultos em idade ativa que tinham trabalhado no último ano disseram ter vivido conflito no trabalho.
Desenvolvimento de Talento · 56%
No estudo do LinkedIn de 2018, 56% disseram que dedicariam mais tempo à aprendizagem se o manager lhes recomendasse um curso específico para desenvolver competências.
Desenvolvimento de Talento · 30%
Em 2024, apenas 30% dos trabalhadores dos EUA inquiridos pela Gallup concordavam fortemente que alguém no trabalho incentivava o seu desenvolvimento.
Desenvolvimento de Talento · 94%
No Workplace Learning Report 2018 do LinkedIn, 94% dos colaboradores disseram que permaneceriam mais tempo numa empresa se esta investisse no seu desenvolvimento profissional.
Feedback · 5x
Colaboradores que concordam fortemente que recebem feedback valioso sobre o seu desempenho têm cinco vezes maior probabilidade de estar engaged.
Feedback · 61%
vs. 38% Entre colaboradores que recebem feedback e reconhecimento do manager pelo menos semanalmente, 61% estão engaged; com feedback semanal mas reconhecimento menos frequente, o valor é 38%.
Feedback · 20%
vs. 50% Apenas 20% dos colaboradores disseram receber feedback semanal, enquanto cerca de 50% dos managers disseram fornecê-lo semanalmente.
Comunicação · 70%
A Gallup estima que o manager explica 70% da variação no engagement das equipas e destaca expectativas claras e conversas frequentes entre os comportamentos que influenciam esse resultado.
Comunicação · 45%
Noutra medição da Gallup, apenas 45% dos trabalhadores disseram saber claramente o que era esperado deles no trabalho.
Comunicação · 46%
Em 2024, apenas 46% dos trabalhadores dos EUA inquiridos pela Gallup concordavam fortemente que sabiam claramente o que era esperado deles no trabalho.
Escuta · 98%
98% dos estudos incluídos na revisão sobre escuta foram conduzidos num único país — um lembrete importante para interpretar resultados à luz do contexto cultural.
Escuta · 36%
Na mesma revisão, os managers representavam 36% dos ouvintes nas amostras dos estudos analisados.
Escuta · 42–63%
Uma revisão meta-analítica refere estudos segundo os quais trabalhadores e managers passam entre 42% e 63% do dia de trabalho a escutar.
Identidade · 14%
14% dos executivos C-suite inquiridos pela McKinsey disseram gastar mais de 70% do seu tempo em tomada de decisão.
Identidade · 37%
Executivos e managers no estudo da McKinsey gastavam, em média, cerca de 37% do tempo de trabalho em tomada de decisão.
Identidade · 71%
A DDI encontrou aumento de stress reportado por 71% dos líderes no Global Leadership Forecast 2025.
Autoconfiança · 56%
Apenas 56% dos respondentes de um estudo da Harvard Business Publishing disseram que o supervisor imediato demonstrava consistentemente autoconsciência — uma base importante para confiança calibrad…
Autoconfiança · 40%
Entre líderes sob stress no estudo da DDI, 40% consideraram deixar funções de liderança — mostrando que a sustentabilidade da liderança não depende apenas de aparentar segurança.
Autoconfiança · 36%
No Global Human Capital Trends 2025 da Deloitte, 36% dos managers disseram não se sentir suficientemente preparados para a componente de gestão de pessoas do seu papel.
Inteligência Emocional · 29%
A DDI reportou que apenas 29% dos trabalhadores confiavam no seu manager imediato no estudo associado ao Global Leadership Forecast 2025.
Inteligência Emocional · 40%
Entre os líderes stressados estudados pela DDI, 40% disseram ter considerado abandonar funções de liderança para melhorar o seu bem-estar.
Inteligência Emocional · 71%
No Global Leadership Forecast 2025, 71% dos líderes reportaram aumento do stress no exercício da liderança.
Valores e Decisões · 57%
Apenas 57% afirmaram que as suas organizações tomavam consistentemente decisões de elevada qualidade.
Valores e Decisões · 61%
No mesmo estudo, 61% disseram que a maior parte do tempo dedicado à tomada de decisão era usada de forma ineficaz.
Valores e Decisões · 20%
Num inquérito global da McKinsey, apenas 20% dos respondentes disseram que as suas organizações eram excelentes a tomar decisões.
Autoconhecimento · 4 competências
Após mais de 50 anos de investigação, o Center for Creative Leadership inclui a autoconsciência entre quatro competências fundamentais de liderança, com comunicação, influência e learning agility.
Autoconhecimento · 77%
No mesmo estudo, 77% dos líderes séniores consideraram a autoconsciência muito importante para o seu papel.
Autoconhecimento · 56%
Num estudo da Harvard Business Publishing Corporate Learning, apenas 56% dos respondentes disseram que o seu supervisor imediato demonstrava consistentemente autoconsciência.
Clareza de Propósito · 35%
No Global Leadership Forecast 2025 da DDI, apenas 35% dos líderes de primeira linha disseram considerar o seu trabalho significativo/provido de propósito.
Clareza de Propósito · 1 em 3
A Gallup reporta que, globalmente, cerca de um em cada três trabalhadores concorda fortemente que a missão ou propósito da organização faz com que o seu trabalho pareça importante.
Clareza de Propósito · 31%
Em maio de 2026, apenas 31% dos trabalhadores dos EUA disseram concordar fortemente que a missão ou propósito da empresa faz com que sintam que o seu trabalho é importante.